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“我没有选择，”西门子(中国)有限公司总裁兼CEO郝睿强用这样一句话来描述自己的新战略，郝睿强说这句话的语气并非无奈，而是雄心勃勃。他的新选择是：2010年西门子中国的订单总额达到1000亿元人民币。这的确是一个高目标，2006财年西门子在华的累计投资总额是150亿元人民币，销售额则是504亿元人民币。“为什么定这么高的目标，因为我没有别的方式来管理公司。” 和前任CEO贝殷思中规中矩的风格不同，郝睿强年轻，也更具锋芒。作为一个多元化跨国公司的CEO，郝睿强的办公室里摆放的最多的却是乐高玩具和甲壳虫车的照片，他是位乐高粉丝，以及甲壳虫收藏者。问及他和贝殷思风格的不同，郝睿强说，“他高尔夫球打得比我好。” 很多人把西门子的改革斗士、西门子全球CEO柯菲德的风格归结为美式风格，在美国求过学的郝睿强却把自己的风格定义为“混合”风格，以德式风格为主，兼有美式风格。 对于柯菲德发动的企业文化变革，《商业周刊》的评价是“艰难的”。在中国，郝睿强的难题也是来自于内部，即如何让大象学会跳舞。西门子一位高管表示，西门子组织结构比较复杂，需要提高公司内部的工作效率。另一位高管则表示，“程序”为公司系统化的组织运作提供了基础，但同时程序和灵活性之间要有好的平衡。 大变革依赖小细节。在郝睿强看来，这种基于细节的变革才是真正的革命性力量。“有时候你没必要去关注所有的细节，而要抓住那些关键的，真正能产生影响的细节，以及你未来发展的一些东西。”郝睿强变革西门子的一个重点是“人”，他在西门子开设了“点击总裁”的栏目，并开设了自己的博客。 自2005年1月上任以来，郝睿强发起了一系列细节变革，比如，首次引入导师制，首次引入首席工程师模式，首次启动了50个高管的接班人计划，他也发起了一轮品牌更新运动，并强化针对中低端市场的本土创新。 郝睿强说，“我们把自己比喻成一个大象，现在要把这个大象分割成一个个的小单位。” 西门子之变 Q：你非常强调乐趣(fun)，在过去的2006年，最让你感觉fun的事情是什么？ A：从商业层面来说，去年我看到很多蛮有趣的人物。对我个人来说，去年的假期我在中国拍了很多照片，制作成了一个专门的小册子，寄给我的德国朋友，比如，其中有一些就是在北京街头拍得那种很大的卡车，这在德国是很少见的，所以我觉得很新鲜。 Q：从2005年1月就任中国CEO以来，你最大的收获和改变是什么？ A：收获很多，最重要的是我第一次接触到西门子整个的产品线，有一个非常深度的了解，从火车到发电机等等，对我来说是非常有意思的，这是知识层面的。从管理层面来说，我发现，有时候要做一件事情通过间接的途径要比直接的途径快。我的个性是比较急的，我也学会了更加有耐性，尤其是在北京开车。 Q：西门子也在发生着巨大变化，西门子CEO柯菲德喜欢讲“创新就是我们的生命，”对柯菲德发动的创新变革，你印象最深的是什么？ A：首先，对西门子而言，创新其实是一贯的，只是柯菲德上任后更鲜明的提出来了。这是我们的使命，创新也是我们成功的秘诀。第二，西门子也在重新进行业务组合，西门子选择那些更加远离消费者的业务。第三是卓越运营。第四是西门子非常注重社会责任，特别是在中国也在强调西门子的社会责任。 Q：2006年6月，柯菲德表示，西门子希望继续扩大能源、自动化和医疗保健业务。西门子中国的创新战略重点会向哪几方面聚焦？ A：我们是世界上唯一一个具有非常好的业务组合的公司，能够满足中国在未来多个层面发展的需求，比如说电力、铁路、交通和医疗的基础设施。另外包括提高工作效率的方面，比如机场运营服务等，总体来说我们能够满足中国这种趋势性的需求。同时我们也在积极地调整自己的业务组合来为未来的中国市场服务。比如，3年前我们购并了一家水处理公司，在全球这是一个很大的市场。 我常用阴和阳来形容变化和延续之间的关系。变和不变都是相对的，西门子一些基本价值观和信仰是不变的。另外一方面，西门子也在不断调整变化自己。 Q：西门子的理念是大趋势带来大商机，面对老龄化、城市化、环保这几大趋势，在中国，你如何要求你的高层经理人为这种趋势而创新？ A：我不会看他们具体做什么，我只会看他们的业绩报表。他们要知道市场需要什么，相应的做出合适的计划和举动，当然我们会提供支持，让他们创新。我觉得一个比较创新的策略是，要给大家制定一个雄心勃勃的目标，他们有了目标自然要去了解市场。我们也采用一些策略和手段来鼓励员工创新，有的员工就是做技术的，那么管理人员要帮助研发人员把思路理清并在申报程序上给予帮助。我们为技术人员专门提供了一个“专业人才”的事业发展路线，这个部门是专门针对技术人员的，因为有的技术人才可能不擅长人力资源管理，也不愿意管理一个团队，但是他可以成为一个技术很出色的高级工程师，他也可以得到很高的薪酬。
